改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人 丁暉 顧立民

每個組織好像都會有一大堆問題存在，要想有效的解決問題，達(dá)成組織的目標(biāo)，絕大多數(shù)人都需要將面對問題的態(tài)度進(jìn)行格式化，因為這種不正確的態(tài)度已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了亞文化和潛規(guī)則，滲透進(jìn)組織的各種行為中，不僅僅是基層員工，包括中層管理者甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)的身上多多少少都會表現(xiàn)出這種負(fù)面的態(tài)度，他們將相互傳染，終有一天，這個組織的全體成員都會體會到一種“無力感”，面對很多現(xiàn)象、問題會表現(xiàn)為有心無力，只剩下聲聲嘆息。

如何改變這種狀況呢？那就要捫心自問：是你解決了問題？還是你成為了問題的一部分？改進(jìn)思想給出的答案是：轉(zhuǎn)變思維認(rèn)知，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，改進(jìn)工作方法。

我們把這三種態(tài)度的轉(zhuǎn)變稱為解決問題的三大前提：

1、把別人的問題轉(zhuǎn)化成自己的問題；

2、把過去的問題轉(zhuǎn)化成未來的目標(biāo)；

3、把演繹的問題轉(zhuǎn)化成事實的描述。

一、把別人的問題轉(zhuǎn)化成自己的問題

當(dāng)我們問起大家喜歡說誰的問題的時候，得到的答案往往是高聲且整齊的回答：別人的問題。我們似乎已經(jīng)越來越習(xí)慣于說別人的問題。我們要清楚的知道：別人是別人問題的主人，我們說別人的問題時是解決不了問題的。企業(yè)中通常有一條抱怨鏈：銷售部會抱怨生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量差、成本高、交貨不及時；生產(chǎn)部會抱怨采購部的原材料價格高、質(zhì)量差、無庫存，影響生產(chǎn)；采購部會抱怨財務(wù)部不及時付款，影響供應(yīng)商關(guān)系；財務(wù)部就開始抱怨銷售部，只知道賣貨，不能及時回款。

請問這樣的抱怨鏈從什么時候開始的，又會在什么時候結(jié)束？答案很明顯，如果不采取措施，這樣的抱怨將永遠(yuǎn)存在。生活中也是這樣，當(dāng)在小區(qū)中的輛車相遇并互抵時，大家都希望對方先讓，但對方也希望對方先讓，結(jié)果是誰都不讓，大費(fèi)口舌甚至矛盾升級，雙方都會造成損失。過去我也是如此，后來改變了態(tài)度，一遇到這種情況想都不會想，立刻向后倒退，有多遠(yuǎn)退多遠(yuǎn)，當(dāng)我這樣選擇后，發(fā)現(xiàn)會帶來兩個好處，一是自己的倒車技術(shù)越來越高，二是當(dāng)我后退時，對方也會做出相應(yīng)調(diào)整，雙方都讓步了，兩車都能夠順利的通過，不僅順利的解決問題，而且心情還會變得愉悅。

在企業(yè)中，每個管理者都需要調(diào)整中自己的態(tài)度，全部向后轉(zhuǎn)身180度，將原來的抱怨鏈調(diào)整為價值鏈：財務(wù)要思考如何幫助采購部改善供應(yīng)鏈關(guān)系；采購部要思考如何幫助生產(chǎn)部提升產(chǎn)品質(zhì)量和效率；生產(chǎn)部要思考如何幫助銷售部提升客戶滿意度；銷售部要思考如何幫助財務(wù)部改善現(xiàn)金流。當(dāng)每個部門都能找到自身創(chuàng)造的價值時，才能各自擔(dān)當(dāng)、彼此賦能。

二、把過去的問題轉(zhuǎn)化成未來的目標(biāo)

圍繞過去還是未來的問題，多數(shù)人也會習(xí)慣于解決過去的問題，比如管理者被安排到一個新的崗位上，上任之后發(fā)現(xiàn)很多方面都不如意，于是他就開始抱怨過去的問題：原有的制度導(dǎo)致了什么什么，原有的團(tuán)隊習(xí)慣造成了什么什么等等?？墒潜г惯^去除了暴露出自己的無能無助之外別無他益，因為過去問題的形成是由過去的思維和行為造成的，我們很難解決過去的問題，甚至都解決不了現(xiàn)在的問題，因為現(xiàn)在的問題很快也就變成過去的問題了。我們只有把過去的問題轉(zhuǎn)化成未來的目標(biāo)，才能夠更好的創(chuàng)造未來。

管理者的主要任務(wù)是創(chuàng)造未來的價值，所以需要有長遠(yuǎn)的眼光和思維。就好比開車一樣，技術(shù)高超的老司機(jī)和技術(shù)很差的菜鳥司機(jī)相比，誰在開車的時候看的更遠(yuǎn)？當(dāng)然是老司機(jī)，菜鳥司機(jī)開車時極度緊張，整個人趴在方向盤上，眼睛盯著100米左右的地方，他使用油門更多還是使用剎車更多？答案是：都多。因為看的比較近，缺乏預(yù)判性，于是一會兒踩油門，一會兒踩剎車，忙的不亦樂乎，車身不穩(wěn)定，事故率會提高的同時，油耗還比較的高。而老司機(jī)輕松的扶著方向盤，看著500米以外，因為看的遠(yuǎn)，所以預(yù)判性更強(qiáng)，他會更多的使用油門代替剎車，車身穩(wěn)健，事故率和油耗均比較低。

由于企業(yè)多數(shù)采用年度目標(biāo)、預(yù)算和考核，所以大量的管理者也最多思考年度的工作，說是考慮年度，其實每天考慮的更多的月度，甚至是本周需要完成什么，于是他們會越來越關(guān)注于短期的緊急性的工作，而忽略了長期的重要性的工作。因此，需要推動更多的管理者考慮三年以上的目標(biāo)，并把更多的精力用于未來的業(yè)務(wù)和能力規(guī)劃上，把當(dāng)下需要完成的目標(biāo)授權(quán)給員工團(tuán)隊，這樣的管理團(tuán)隊才能進(jìn)入良性的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

三、把演繹的問題轉(zhuǎn)化成事實的描述

很多管理者在日常的表達(dá)中大量采用“演繹”的方式，所謂的“演繹”就是用一堆的文字來表達(dá)自己的感受、主張和假設(shè)，“演繹”的表達(dá)帶來的后果是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致溝通難以達(dá)成共識。比如請大家用幾句話來描述正在上課的課堂現(xiàn)場，多數(shù)人會用“課堂現(xiàn)場人才濟(jì)濟(jì)”、“上課的氛圍非常好”、“現(xiàn)場略顯悶熱”等等，請問這樣的表達(dá)能達(dá)成共識么？你說人才濟(jì)濟(jì)但我卻認(rèn)為參差不齊，你說氛圍很好我卻認(rèn)為掌聲不熱烈，你說略顯悶熱我卻認(rèn)為有點(diǎn)冷?？傊?，你有你的看法，我有我的想法。這種情況在日常工作中也很常見，大家圍繞很多問題展開討論，但是大量的演繹的表達(dá)卻總是無法彼此認(rèn)同。

那應(yīng)該如何描述才能快速形成共識呢？在上面描述課程的例子中，如果有人是這樣表達(dá)的：我們在某酒店的XX會議室上課，來自不同單位的XX人分成了四個小組，教室是長方形，我們所坐的地方占總面積50%不到，教室的溫度設(shè)定在XX度，到目前為止，老師講過了多少個知識點(diǎn)，我印象深刻的有那幾個，理由如下。當(dāng)我們聽到這樣的表述時，一定能夠快速的達(dá)成共識，因為他在用事實和數(shù)據(jù)說話。

很顯然，我們在平時工作中“演繹”的表達(dá)多于“事實”，“事實”的描述能夠表現(xiàn)我們的專業(yè)性，但“演繹”的表達(dá)能夠呈現(xiàn)我們的情感偏好，因此，我們需要平衡“演繹”和“事實”之間的比例，從成為專家型的管理者的角度來說，我們需要更加偏重于“事實”的描述。

改進(jìn)思想要求：從現(xiàn)在開始，大家能夠掌握以上解決問題的三大前提，擁有攬責(zé)思維、未來思維和數(shù)據(jù)思維，推動團(tuán)隊走向?qū)I(yè)化和職業(yè)化的發(fā)展。只有這樣，才能做到是你解決了問題，而不是你成為了問題的一部分。

作者簡介：

丁暉:

改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO, GPS-IE®管理改進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；“改進(jìn)公社”創(chuàng)始人；國際績效改進(jìn)協(xié)會亞太中心創(chuàng)始會員、副理事長；浙江大學(xué)西子研究院管理改進(jìn)中心主任。

顧立民：

改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人；國際知名管理創(chuàng)新、人才發(fā)展專家；GPS-IE®管理改進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；國際績效改進(jìn)協(xié)會ISPI候任主席（任期2023-2025），中國人民大學(xué)特聘專家，華東師范大學(xué)人才發(fā)展研究中心特約研究員。（2021/8/24）

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